125 пространств и 436 лицензий: как «Экспресс 42» и «Флант» объединили работу в Kaiten
Блог Kaiten ·
Рассказываем, как создать один Kaiten для двух компаний с разными процессами
Объединение компаний не заканчивается подписанием документов и обновлением организационной структуры. Самая сложная часть начинается позже — когда командам с разными процессами, инструментами и рабочими привычками нужно вести общие проекты.
Оставить все как есть — значит постоянно переключаться между системами, вручную передавать задачи и собирать общую картину по частям. Перевести всех на единые правила тоже рискованно — вместе с новым порядком можно сломать процессы, которые уже доказали свою эффективность.
С этой проблемой столкнулись «Экспресс 42» и «Флант». После объединения в компании осталось два аккаунта Kaiten. Команде предстояло решить не только техническую задачу переноса данных, но и создать единое пространство, в котором подразделения смогут взаимодействовать и видеть общий статус проектов, не отказываясь от привычных способов работы.
О том, как происходило объединение систем, какие ограничения пришлось учесть и почему компании не стали унифицировать все процессы, рассказала Юлия Фатеева, руководитель проектного офиса «Экспресс 42» .
«Экспресс 42» больше 13 лет занимается DevOps-консалтингом. Среди клиентов компании — Авито, Т-Банк, Х5 и Райффайзенбанк. Команда помогает им анализировать процессы разработки, находить ограничения и совершенствовать поставку цифровых продуктов.
После объединения с «Флантом» «Экспресс 42» стала компанией полного цикла: теперь специалисты сопровождают их на всех этапах — от анализа процессов и проектирования целевой архитектуры до внедрения платформы и ее дальнейшей эксплуатации.
Внутри компании работают 3 бизнес-юнита:
Кроме бизнес-юнитов есть общие подразделения — маркетинг, PR, HR, рекрутинг, финансы, юристы и документооборот. Они работают сразу со всеми направлениями, поэтому их также называют федеральными командами.
Но если на уровне организационной структуры компании уже стали единым целым, рабочие процессы по-прежнему оставались в двух отдельных аккаунтах Kaiten.
И «Экспресс 42», и «Флант» уже работали в Kaiten. «Экспресс 42» использует сервис с 2022 года для клиентских проектов, внутренних процессов, HR-задач, целей и документов, а у «Фланта» к моменту объединения был свой собственный аккаунт.
Сначала два отдельных аккаунта не создавали проблем. Но совместных проектов становилось больше, и задачи все чаще переходили между командами — от продаж к консультантам и маркетологам, затем к разработчикам и инженерам.
Чтобы узнать общий статус, сотрудникам приходилось постоянно переключаться между системами, запрашивать доступы и уточнять информацию у коллег. Увидеть на одном экране, что уже сделано, у кого находится задача и где возникла задержка, было невозможно.
Командам требовалось единое рабочее пространство. Но просто объединить два аккаунта было недостаточно — сначала нужно было понять, что сохранить, что унифицировать и как перенести процессы без потери данных и привычной логики.
За несколько лет и «Экспресс 42», и «Флант» настроили Kaiten под себя: создали собственные типы карточек, пользовательские поля, шаблоны и автоматизации. 
Решением стала возможность ограничивать область действия типов карточек и пользовательских полей . Для каждой настройки команда указала пространства, в которых она должна отображаться. Поля и типы карточек «Экспресс 42» оставили только в пространствах этого бизнес-юнита, чтобы они не загромождали интерфейс других подразделений и не вмешивались в их процессы.
Внутри общего Kaiten создали отдельную папку «Экспресс 42». В нее перенесли все пространства, доски и шаблоны команды. Получилась система внутри системы : сотрудники работают в общем Kaiten и могут взаимодействовать с другими подразделениями, но для ежедневных задач используют собственную структуру.
Папку разделили на несколько частей:
Однако полностью спрятать настройки других команд пока не получилось. Но в повседневной работе это почти не мешает: «Экспресс 42» использует свои шаблоны и редко взаимодействует с настройками соседних бизнес-юнитов.
После объединения компаний легко прийти к идее, что теперь все должны работать по одному регламенту. На первый взгляд, это удобно: одинаковые доски, статусы и правила обещают порядок.
На практике продуктовая разработка, DevOps-сопровождение и консалтинг устроены слишком по-разному. Если попытаться описать их одним процессом, получится либо перегруженная система, либо слишком общая схема, которая не помогает ни одной команде. 
«Экспресс 42», например, продолжил использовать P3.express — методологию проектного управления из 37 шагов, объединенных в 7 фаз. Она охватывает весь путь проекта: от появления идеи и подготовки к запуску до завершения и оценки полученных результатов.
Команда работала по этой методологии еще до миграции. Процесс был понятен сотрудникам и доказал свою эффективность, поэтому менять его ради формального единообразия не имело смысла.
Для работы по P3.express команда создала отдельную доску процесса управления проектом . Внутри «Экспресс 42» ее сокращенно называют «ПУП». Дорожки на доске соответствуют фазам проекта, а колонки показывают состояние задач:
В карточках указано, что нужно сделать, кто участвует в работе и какой результат должен появиться на выходе. Там же находятся чек-листы, которые помогают не пропустить обязательные шаги.
В результате на одном экране видно и текущую фазу проекта, и состояние каждой задачи. Менеджеру не нужно держать весь процесс в голове или сверяться с отдельным регламентом: последовательность действий уже отражена на доске. А сотрудники, при этом, могут отфильтровать карточки по своей роли и увидеть только те задачи, к которым должны подключиться. 
Для руководителей и отдела продаж создали пространство «Портфель проектов». Это верхний уровень системы, на котором собраны все инициативы бизнес-юнита. 
Из портфеля можно понять, какие проекты находятся на пресейле, какие готовятся к запуску, а какие уже перешли в производство.
При этом подробная работа ведется не в портфеле, а в отдельных пространствах. У каждого проекта есть собственные доски, команда и набор задач. Сотрудникам не приходится просматривать десятки чужих карточек, которые не относятся к их работе.
Если к проекту нужно подключить заказчика или подрядчика, для внешних участников создают отдельное пространство. Туда копируют только нужную доску, поэтому клиент видит относящиеся к нему задачи, но не получает доступа ко внутренней кухне компании.
Основная карточка в портфеле связана с вехами внутри проекта. По мере их выполнения на таймлайне меняется процент готовности. Руководитель может оценить движение проекта, не открывая каждую доску и не собирая статус вручную.
Если каждый менеджер будет собирать пространство самостоятельно, проекты быстро начнут отличаться друг от друга. Кто-то забудет добавить этап согласования, кто-то иначе назовет статусы, а кто-то не создаст обязательные поля.
Чтобы этого не происходило, в «Экспресс 42» подготовили единый шаблон проекта. Это готовое пространство, в котором уже есть:
Так при запуске нового проекта менеджер копирует шаблон и сразу получает рабочую структуру. Остается добавить информацию о клиенте, настроить участников и наполнить бэклог. При этом отдельные элементы пространства при необходимости можно менять под специфику заказчика.
В портфеле «Экспресс 42» используют 3 типа проектных карточек:
Когда проект переходит на следующий этап, тип карточки меняется автоматически, а вместе с ним обновляется и набор полей.
На пресейле в карточке хранят информацию о продаже: договоренности с клиентом, документы, ссылки на обсуждения и канал коммуникации. При переходе в бэклог добавляют ориентировочную дату запуска и требования к будущей команде. На этапе производства — рабочие папки и состав участников проекта.
Так в одном месте сохраняется весь путь — от первого запроса клиента до завершения работ. Чтобы восстановить контекст, не приходится искать старую сделку, отдельную проектную карточку и переписку между командами.
Кроме клиентских проектов, с помощью типов карточек «Экспресс 42» ведет внутренние процессы:
«Цель» и «Ключевой результат» используют на OKR-доске , чтобы отслеживать цели бизнес-юнита и прогресс по ним. В карточке цели фиксируют направление, в котором должен развиваться бизнес-юнит. С ней связывают карточки ключевых результатов — конкретных измеримых показателей, по которым команда сможет понять, достигнута цель или нет. 
«Изменение» помогает фиксировать новые и улучшенные процессы. По итогам года команда может посмотреть, как развивался бизнес-юнит помимо клиентской работы.
«Артефакт» используют для отчетов, дорожных карт, паспортов систем и других результатов для заказчика. К карточке привязывают этапы подготовки: черновик, новую версию и сбор обратной связи.
«Люди» используют в HR-пространстве. В карточке сотрудника указывают руководителя, бадди, город, даты начала работы и окончания испытательного срока, а также хранят заметки со встреч один на один.
«Процесс» содержит обязательные поля с бизнес-ценностью, текущим и целевым состоянием.
Еще есть типы «Результат», «Задача АИК» (развитие анализа и консалтинга), «Задача с ретро» и стандартные баг, эпик, веха, задача. 
Почти ко всем типам карточек привязаны автоматические действия . Например, когда задача переходит на новый этап, система самостоятельно изменяет ее тип, добавляет необходимые поля, назначает ответственного или создает дочерние карточки для сотрудников, которые должны проверить результат.
К моменту миграции в Kaiten «Экспресс 42» накопилось больше 4 лет истории: клиентские проекты, документы, обсуждения и настройки. Переносить такой объем вручную было долго и рискованно — часть данных могла потеряться.
Способ с публичными досками команде также не подходил, поскольку клиентскую информацию нельзя было открывать даже на короткое время. Поэтому данные решили переносить через API .
За основу взяли Kaiten Migration Tool , которым поделились коллеги из другого отдела с похожим опытом объединения аккаунтов. 
Ход миграции контролировали отдельно: отмечали перенесенные пространства, доски и документы, фиксировали ошибки и задачи, которые требовали дополнительной проверки.
В итоге на весь переезд ушел почти 1 месяц. В общий аккаунт перенесли:
Вместе с карточками сохранились комментарии, даты и имена авторов. При этом все текущие проекты во время миграции не останавливали. Для подстраховки команда сделала резервные копии и временно сохранила прежний аккаунт.
Одного переноса данных было недостаточно: сотрудникам предстояло привыкнуть к новым правилам ведения задач.
Вместо формального внедрения проектные менеджеры помогали коллегам прямо в работе: показывали, как создавать карточки, заполнять поля и обновлять статусы. Полезными настройками и автоматизациями делились в общем канале команды — там же можно было задать вопрос и получить помощь.
Через 2 месяца после переезда в общем Kaiten уже насчитывалось 436 пользователей. В одном аккаунте объединили 125 пространств, при этом каждый бизнес-юнит сохранил собственные процессы и настройки.
Теперь:
Следующий этап — таймлайны и ресурсное планирование на уровне всего проектного портфеля. В консалтинговых проектах часть задач появляется уже по ходу анализа, а сроки меняются после согласований с клиентом. Сейчас такие графики команда частично ведет в таблицах, а в дальнейшем планирует перенести их в Kaiten, чтобы видеть загрузку и сроки по всем проектам в одном месте.