Por qué bajar el ritmo es buen negocio cuando todos viven con prisa
Entrepreneur en Espanol ·
Mientras la inteligencia artificial acelera el paso de los negocios, los líderes sienten la presión de no quedarse atrás. Aquí te explicamos por qué detenerse a pensar puede ser una de las cosas más productivas que pueden hacer. The post Por qué bajar el ritmo es buen negocio cuando todos viven con prisa appeared first on Entrepreneur en Espanol .
¿Cuántas veces se les ha dicho a los líderes durante el último año que tienen que “moverse rápido o quedarse atrás”?
La carrera por no rezagarse ha generado una enorme sensación de urgencia en torno a la inteligencia artificial (IA) dentro de muchas empresas. A los líderes se les pide tomar decisiones de gran peso sobre tecnología, talento e inversión con más rapidez que nunca.
Ya vemos lo que puede pasar cuando las organizaciones actúan sin haber considerado a fondo las repercusiones: casi una tercera parte de los gerentes de reclutamiento en Estados Unidos cuyas empresas eliminaron puestos por la IA ha vuelto a abrir algunos de ellos.
Aunque el liderazgo siempre exigirá actuar con decisión, también implica saber cuándo una decisión necesita tiempo para madurar, y eso no siempre es fácil. Puede significar reunir más información, escuchar a las personas afectadas o pensar en cómo un solo cambio repercutirá en el resto de la organización. Y, aun así, un estudio revela que solo dos de cada cinco líderes afirman reflexionar cada semana.
Si el objetivo es evitar correcciones de rumbo innecesarias e inversiones desperdiciadas, a veces los líderes tienen que resistirse al empuje de la urgencia y simplemente abrir un espacio para pensar.
Veamos por qué esto resulta tan difícil y cómo hacerlo de forma productiva .
Relacionado: Tratar todo como “urgente” está agotando a tu equipo. Sigue estos pasos para acabar con el caos
La mayoría de los líderes empieza su carrera como colaborador individual. Se les mide por la cantidad de trabajo que producen y los resultados que obtienen. Frente a una lista de pendientes que parece no acabar nunca, aprenden a resolver problemas con rapidez, aprovechar oportunidades y sacar las cosas adelante, y quienes lo logran de forma constante se ganan fama de ser grandes ejecutores.
Esa inclinación a la acción puede ser muy útil cuando el problema es relativamente sencillo o se entiende bien. Pero la ecuación cambia cuando personas, procesos, tecnología, sistemas e información tienen que trabajar en conjunto.
Por ejemplo, casi dos terceras partes de los directores generales aseguran que sus consejos de administración están apresurando la transformación con IA. La presión que esto genera puede empujar a los líderes a arrancar sin saber qué exigirá realmente una implementación eficaz. Aunque algunas decisiones son fáciles de corregir después, otras pueden generar costos, dependencias y una complejidad organizacional que tarda meses, o incluso años, en deshacerse.
La clave está en saber cuándo actuar y cuándo darse más tiempo para pensar. Sin embargo, sé por experiencia propia lo difícil que puede ser. A lo largo de mi carrera he tenido que sentirme mucho más cómodo diciendo: “Todavía no lo sé”. Pero también he visto cómo tomarse con calma una decisión , reunir más información y evaluar con cuidado los riesgos y las oportunidades puede dar buenos frutos.
Aun así, hay un punto en el que la reflexión deja de mejorar una decisión y la indecisión empieza a frenar a la organización.
La experiencia puede ayudar a los líderes a calcular mejor cuánto tiempo pueden permanecer en ese estado antes de elegir un rumbo. Si, después de volver al tema, someter mis supuestos a prueba e intentar activamente llegar a una conclusión distinta termino en el mismo lugar, suele ser señal de que es hora de moverse.
Relacionado: La IA no vino a reemplazar personas, sino a ayudarnos a conectar más profundamente. Aquí te explicamos cómo
Nunca olvidaré cuando uno de mis mentores, un excomando de la Marina de Estados Unidos (Navy SEAL), me hizo una pregunta muy simple mientras yo lidiaba con una situación difícil en el negocio: “¿Alguien murió?”.
Nadie había muerto, y ese era justo el punto. Su pregunta me recordó que debía separar lo que se sentía urgente de lo que de verdad era importante, y evaluar el riesgo real.
Ahí empieza la reflexión para mí: ampliar la perspectiva y preguntarme: “¿Cuál es el problema? ¿Cómo llegamos hasta aquí? ¿Qué más está pasando que debo tomar en cuenta?”.
A veces también recurro a la técnica de la inversión, popularizada por el inversionista Charlie Munger . En lugar de empezar con “¿Cómo hacemos que esto funcione?”, me pregunto: “¿Qué garantizaría que sea un fracaso ?”. Trabajar hacia atrás desde el fracaso suele aclarar mucho las condiciones que tenemos que evitar.
Nada de esto requiere un proceso formal ni horas de tiempo ininterrumpido. Algunas de mis mejores ideas surgen mientras manejo, doy una caminata corta o estoy frente al pizarrón de mi oficina al final del día. A veces, lo único que necesito es lo que llamo un “espresso para pensar”: un impulso breve y concentrado que interrumpe el ritmo y me ayuda a ver el asunto desde las alturas.
La reflexión también es importante en el plano grupal. Tres o cuatro veces al año, mi equipo directivo se aparta del día a día para para pensar el negocio y no solo operarlo. Ese tiempo exclusivo y esa distancia mental del entorno habitual de trabajo nos ayudan a salir de las rutinas conocidas y a examinar la empresa desde otro punto de vista.
Cada una de esas sesiones nos ha permitido acelerar de forma notable nuestro avance en al menos algunos temas centrales, incluidos algunos con los que llevábamos meses lidiando.
Relacionado: Liderar en crisis: lecciones que aprendí reconstruyendo tras un desastre
Los beneficios de reflexionar van más allá de cualquier decisión en particular. En el plano organizacional, puede fortalecer la capacidad de una empresa para adaptarse cuando las circunstancias cambian. Una investigación de McKinsey indica que el 30% de los líderes más reflexivos afirmó que su organización podía adaptarse con rapidez a un entorno cambiante, frente a solo el 17% de los menos reflexivos.
La reflexión también puede ayudar a las organizaciones a avanzar más rápido a la larga. Se puede ir muy deprisa y aun así tardar más en llegar al destino si el camino está plagado de arranques en falso y correcciones de rumbo. Una pausa breve al principio para pensar la ruta puede evitar meses de dar marcha atrás después.
Además, ayuda a los líderes a distinguir entre actividad e impacto. En la mayoría de las organizaciones, un número relativamente pequeño de decisiones y prioridades genera una parte desproporcionada de los resultados. Crear espacio para pensar facilita identificar ese 20% vital, en lugar de limitarse a hacer más.
Lo que está en juego seguirá creciendo a medida que la IA modifique el valor relativo de hacer y de pensar. Capacidades netamente humanas, como el criterio y la inteligencia creativa , probablemente tendrán un valor cada vez mayor. Conforme más empresas accedan a herramientas y agentes similares, lo que marque la diferencia bien podría ser el discernimiento para saber a qué problemas vale la pena aplicarlos y cuándo se puede confiar en sus resultados.
Mientras más rápido puedan moverse las organizaciones, más importante será elegir la dirección correcta. La reflexión les da a los líderes el espacio para tomar esa decisión.
The post Por qué bajar el ritmo es buen negocio cuando todos viven con prisa appeared first on Entrepreneur en Espanol .